Zara: o tecido internacional – Parte I

No dia 17 de Fevereiro de 1990, Amancio Ortega fazia escala no aeroporto de Madrid – Barajas, depois de uma acidentada viagem de Paris, que tinha por objectivo estudar a compra do avião «Falcon», no qual tinha viajado. Para grande surpresa dos representantes da empresa proprietária do avião, no percurso entre a capital francesa e a espanhola, avariou-se um dos motores. Depois deste acidente, o voo retornou em direcção à Corunha. Neste segundo trajecto, avariou-se o outro motor do avião, sendo realizada uma aterragem de emergência. Uma vez chegado à sede da sua empresa, Amancio Ortega ordenou que enviassem um fax a confirmar a compra do avião. A originalidade deste modo de analisar a compra não é uma excepção à forma como Amancio Ortega foca as questões, mas exprime a própria base da empresa que constituiu na década de setenta, Zara, S.A., uma empresa caracterizada pela inovação de todos os processos, pondo em questão muitos dos paradigmas da direcção de empresas. Dividido em dua partes para o Portugal Têxtil (PT), este artigo baseia-se na apresentação efectuada por José Ramalho Fontes, da AESE, no decorrer do seminário «Ouvir o Mercado e Falar ao Consumidor», organizado no passado dia 8 de Março, pela AESE e a APCD, com o apoio da ATP, ANIVEC e CENESTAP. O início Amancio Ortega, presidente e accionista maioritário da Zara e do grupo Inditex, nasceu em Valladolid em 1936. Iniciou-se no sector têxtil como empregado na loja La Espuma, na Corunha, sendo também representante deste estabelecimento de confecções e tecidos. É aí que percebe que as maiores margens se encontram no último elo da cadeia de valor: na venda a retalho. Nos anos sessenta criou a fábrica-oficina Confecciones Goa, S.A. Em 1975 inaugurou a primeira loja Zara, na rua comercial Juan Florez, na Corunha. Com 350 m2 , marcou, com o seu design, moda, variedade de produtos e relação qualidade-preço, a pauta de abertura das lojas seguintes e a consolidação da cadeia em todo o território espanhol. No princípio, a variedade de produtos era limitada, ampliando-se, na década de oitenta, e adequando-se a um mercado cada vez mais exigente e preocupado com a moda e o pormenor. A cadeia Zara veio cobrir, no mercado espanhol, um segmento novo e de enorme potencial, uma procura emergente de roupa com estilo e dentro da moda, de qualidade aceitável, a um preço razoável e com uma adaptabilidade permanente às tendências de cada momento, sendo a rápida rotação das peças e estilos uma das características que distinguem a cadeia. O ano de 1989 foi o ano da consolidação da cadeia Zara em Espanha. Com um total de 98 pontos de venda repartidos pelas grandes cidades espanholas, o crescimento da cadeia estava a chegar ao limite, Além da saturação do mercado, constata-se também a sua maturidade, pelo que a busca de novas estratégias de crescimento converte-se numa necessidade para a empresa. A estratégia seguida pelo grupo será uma combinação de diversas estratégias de crescimento encaminhadas para a segmentação do mercado nacional e uma expansão internacional: – uma estratégia de desenvolvimento de produtos (novas cadeias com produtos muito diferenciados, tais como a Pull & Bear, Kiddy’s Class, Massimo Dutti, etc.); – uma estratégia de desenvolvimento de novos mercados (expansão internacional); – uma estratégia de integração vertical (a jusante, com a compra do grupo Massimo Dutti, e a montante, com a compra de diversas fábricas de produção e acabamentos têxteis); – uma estratégia de diversificação (automóveis, construção civil, banca). Tais estratégias de crescimento acabaram por converter a Inditex, em apenas cinco anos, numa holding de empresas fundamentalmente do sector têxtil, tanto a nível nacional como internacional. O grupo, na sua vertente têxtil, está dividido em duas grandes linhas de produtos. Uma no capítulo da moda, desenvolvida principalmente pela cadeia Zara, a qual tem como chave fundamental de competitividade o factor tempo, com o objectivo de se adaptar rapidamente às mudanças e à procura; a outra linha, no da roupa informal e das gamas básicas, desenvolvida pelas cadeias Pull & Bear e Massimo Dutti, nas quais os factores chave de competitividade são os preços e a qualidade. A organização Do ponto de vista organizacional, a Zara carece de um organograma interno definido. Este facto foi objecto de preocupação para José Maria González, director de Recursos Humanos, até que reparou que «qualquer modelo que propuséssemos passaria a estar imediatamente obsoleto». Deste modo, a preocupação da empresa centra-se muito mais na sua fisiologia (os fluxos de informação entre as diversas unidades de negócio assim como as inter-relações entre as diversas equipas directivas) e na psicologia (as normas, valores, comportamentos dos diversos membros da organização) do que na própria anatomia (a estrutura organizativa da empresa). A empresa dispõe de duas direcções principais: a direcção comercial, cujo responsável máximo é Amancio Ortega, o presidente do grupo, e a direcção económica, gerida por José Maria Castellano, director-geral da Zara e do grupo Inditex. Uma terceira direcção, que actua como staff das duas anteriores, é a de Recursos Humanos e Direcção de Filiais, sendo o responsável do mesma José Maria González. Esta última direcção tem poder de linha sobre a direcção de pessoal do grupo em Espanha. Abaixo destas direcções encontram-se as várias áreas comerciais e económicas, chamadas na gíria da empresa «chefias». Assim, as chefias de lojas, fábricas, design, armazéns, delegações de compra, etc., dependem directamente da direcção comercial. As chefias de contabilidade, administrativa, laboral, jurídica, fiscal, auditoria, etc., dependem da direcção económica. Com o objectivo de aumentar o nível de responsabilidade de todo o conjunto dos recursos humanos da empresa, as várias chefias têm uma ampla autonomia nos processos de tornada de decisão sobre os temas específicos das suas áreas de acção. Do ponto de vista organizativo, pode-se considerar que o grupo Inditex, S.A. goza de uma estrutura organizativa plana, quase sem escalões intermédios entre a direcção e os estabelecimentos de venda e/ou de produção. Importa destacar que o grupo, há dez anos atrás contava com um total de 5.260 empregados, dispondo apenas de 21 dirigentes e quadros superiores e de 27 quadros intermédios. Desenvolvimento global dos produtos Desenho dos produtos A Zara desenvolve produtos para um mercado global. Os produtos e o seu lançamento são da responsabilidade do departamento de design o qual é integrado por três tipos de profissionais: – 0s estilistas de moda: são os responsáveis pela escolha dos tecidos, cores, estampados e peças. A sua função abarca todas aquelas actividades relacionadas com a moda, sem entrar nos preços, margens e momento de lançamento, nem naquilo que tenha a ver com questões comerciais. – Os profissionais de gestão comercial: têm a responsabilidade de decidir se existe ou não um mercado para esses desenhos e seleccionar os fornecedores, realizar a gestão das compras e seus preços, análises de custos, margens e determinação dos preços de venda ao público. – Os homens de loja: analisam como estão a funcionar os diversos mercados, design e localização das lojas, merchandising e a decoração de montras. Estas equipas, integradas por pessoal de diversas nacionalidades, determinam de forma multidisciplinar qual o produto a fabricar, a que preços, quando se lança no mercado, em que quantidade e onde. Para isso apoiam-se na informação que recebem dos diversos países e mercados, através de duas vias: – Visitas dos diversos grupos do departamento de design aos diferentes centros, locais, discotecas, cafés, zonas universitárias, boutiques, eventos, lojas potencialmente da concorrência, passagens de modelos, assim como tudo o que se relaciona com a vida e as actividades do segmento a que a Zara se dirige. – Através da informação que recebem de cada uma das lojas, tanto nacionais como internacionais. Com toda esta informação, produz-se exclusivamente aquilo que pode ter saída em todos os mercados nos quais a Zara está presente. O resultado é um leque de produtos para um mercado global. O produto não é a única decisão centralizada no departamento de design. Este também fixa os preços para os diversos países. Para a fixação do preço, a empresa utiliza um sistema de target pricing. O preço não é assim fixado pelos processos internos de produção, mas são os preços de venda no mercado que vão determinar os processos. Uma vez decidido o tipo, preço e quantidade de produto que terá saída no mercado, o processo de aprovisionamento, produção e comercialização entra em funcionamento. Organização da produção e logística A política de aprovisionamento de matérias-primas (tecido, fio e produtos auxiliares) centraliza-se no departamento de design na sede central da empresa (Arteixo, Corunha). Este adquire 90% da matéria-prima no exterior. A diversidade de fontes de aprovisionamento, além de reduzir o risco e o poder negocial dos fornecedores, oferece uma grande flexibilidade na hora de lançar novos modelos. Os tecidos e as matérias-primas enviam-se para as 14 fábricas propriedade da empresa, situadas 10 na Corunha e 4 em Barcelona, para realizar as fases do processo produtivo intensivas em capital, tais como a modelação, o corte e o tratamento da cor. Uma vez realizado esse trabalho, os produtos semi-acabados são enviados para a ampla rede de empresas subcontratadas. Estas subcontratadas, estão situadas principalmente na Galiza, norte de Portugal e Castela e Leão. As peças terminadas são enviadas para o armazém central em Arteixo, Corunha, onde se realiza um posterior controlo de qualidade assim como as últimas funções: etiquetar e embalar. As instalações da empresa têm uma extensão de cerca de 1 30.000m2 de armazém e mais 300.000m2 de área coberta, onde os empregados percorrem as grandes distâncias de bicicleta ou de mota. Anualmente, renova-se parte da tecnologia das instalações, assim como o mobiliário de cada uma das lojas. O departamento de design, em função da procura esperada em cada um dos pontos de venda, emite a ordem de remessa das peças à totalidade da rede internacional de lojas. Este envio realiza-se por transporte terrestre ou aéreo, serviços também subcontratados. É interessante assinalar que o volume da produção fica sempre abaixo da procura esperada, a fim de não haver stocks. Esta palavra não existe no vocabulário dos homens da Zara. Como afirma o director-geral, «é preferível deixar a procura insatisfeita do que ter stocks. O produto tem que acabar». As lojas do grupo recebem mercadorias duas vezes por semana. A comunicação entre as lojas e a central é constante, através do contacto pessoal, ou mediante o teleprocessamento. Na Zara não se trabalha de uma temporada para outra, pois os ciclos de produção são quinzenais, isto é importante do ponto de vista de flexibilidade e da adaptabilidade às mudanças da procura. Fontes da empresa asseguram que este processo é a competência distintiva que singulariza a empresa. Isto foi possível, entre outros factores, graças à implantação de um sistema just-in-time, desenhado conjuntamente segundo um contrato de joint-venture, entre a Toyota (Japão) e a Inditex. A filosofia just-in-time impõe a necessidade de ter máquinas e postos multi-funcionais e proporciona a possibilidade de poder variar com rapidez a produção, permitindo à empresa responder rapidamente a qualquer mudança nas tendências da moda, por muito pequenas que sejam na cor, tipo de peças, materiais a utilizar, etc. O processo produtivo descrito anteriormente, não se realiza para todos os produtos vendidos pela cadeia. Em termos gerais, este processo realiza-se para aquelas peças e produtos com alta rotação, qualidade e moda, que representam 60% do volume total da produção. Os restantes 40%, correspondem a peças mais clássicas e intemporais, importadas directamente como produtos acabados, fundamentalmente do Sudoeste asiático.