Uma década a fio – I

Na iminência da concretização de um estudo sobre a Fiação e Tecelagem de algodão em Portugal realizado pelo CENESTAP, o Jornal Têxtil antecipou-se e falou com alguns empresários sobre o estado da nação, os problemas e as soluções deste subsector em particular. Colocadas oito das mais pertinentes questões, verificam-se dois registos distintos consoante tratar-se de fiação ou tecelagem. No primeiro caso é unânime a ameaça e dificuldades encontradas, restando como única solução para a sufocante concorrência internacional a especialização no domínio dos têxteis técnicos. No segundo caso já o futuro não se afigura tão dramático, com a carteira de clientes a decrescer mas a confirmar-se uma manutenção das quotas. Os conceitos estratégicos elementares repetem-se, designadamente qualidade, serviço, diversificação, prazos de entrega e tecnologia, aos quais se acrescentam a importância da formação e a timidez com que as alterações das leis laborais são avançadas pelo actual executivo. AS OITO QUESTÕES 1. COMO TEM EVOLUÍDO A PRODUÇÃO DA VOSSA EMPRESA DE 1990 ATÉ 2001? 2. E O MIX E CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS (MATÉRIAS-PRIMAS, FIBRAS)? 3. QUE AVALIAÇÃO FAZ DA EVOLUÇÃO DO MERCADO (CLIENTES)? 4. CONJUNTURALMENTE COMO ESTÁ O MERCADO? 5. QUEM SÃO OS PRINCIPAIS CONCORRENTES E QUE AMEAÇAS COLOCAM? 6. A DESLOCALIZAÇÃO DE CONFECÇÃO É UMA AMEAÇA? 7. QUAL DEVERÁ SER A ESTRATÉGIA PARA A COMPETITIVIDADE? 8. ESTE SUBSECTOR É VIÁVEL EM PORTUGAL? JMA defende fusões e aquisições 1. A nossa produção tem evoluído de forma relativamente estável, registando-se oscilações pouco significativas. 2. A crescente utilização de fios penteados (relativamente a fios cardados) tem possibilitado o acesso a nichos de mercado mais exigentes mas mais afastados da feroz concorrência aberta actual. Esta mudança ao nível das matérias-primas utilizadas foi conjugada com um aumento da constância do produto (estabilização do produto) e com um aumento genérico da qualidade produtiva. 3. A nossa carteira de clientes tem-se mantido relativamente estável, embora tenham surgido maiores dificuldades em segmentos de mercado menos elevados (com qualidades mais baixas). 4. Em termos conjunturais, o panorama é complicado, verificando-se uma crise generalizada de confiança dos investidores/compradores. 5. Os principais concorrentes situam-se na Turquia, Paquistão e Índia, que colocam ameaças cada vez mais sérias, visto disporem de matérias-primas a baixo custo de produção. Simultaneamente têm vindo a elevar de forma progressiva os seus níveis de qualidade. 6. É de facto uma ameaça, especialmente num contexto de um próximo alargamento da União Europeia. 7. A estratégia para a competitividade deve orientar-se para a inserção em cadeias com potencial de crescimento, com um aumento da qualidade média do produto, conferindo a este novas propriedades, o que também se traduz em inovação e diversificação da oferta. Uma tal estratégia possibilitará o acesso a segmentos de mercado mais elevados, o que só será compatível com produtos de elevado valor acrescentado. 8. A indústria têxtil portuguesa para conseguir ser competitiva terá de sofrer uma reestruturação profunda, não só a nível estratégico mas também a nível da organização da própria actividade produtiva. Apenas as empresas que sigam estratégias pro-activas conseguirão aumentar o seu volume de negócios, quer pela via da “fusão & aquisição”, quer pelo crescimento orgânico (aumento das capacidades produtivas). A redução do número de empresas (admitindo que não vão ser criadas novas empresas) pode até ser sinónimo de uma maior e mais forte organização produtiva em que a concentração ganha relevo para fazer face à abertura dos mercados; as empresas portuguesas deverão orientar as suas estratégias no sentido de incrementar a sua capacidade de acrescentar valor e reconhecimento no mercado. O contexto de um país de rendimento médio/alto, com uma situação monetária e financeira estável, exclui estratégias baseadas estritamente no baixo preço. Este processo implica uma reestruturação da indústria, nomeadamente através da realização de parcerias estratégicas ou movimentos de concentração, para atingir tais objectivos. As empresas terão que reagir, modificando as suas estratégias, concentrando-se em produtos de valor acrescentado mais elevado. Tearfil diz: os básicos já deram o que tinham a dar 1. As quantidades produzidas têm decrescido, mas não quer dizer que as margens ou os lucros tenham decrescido. Decresceu a quantidade porque nós variamos o nosso produto, procuramos novos produtos e com novos produtos temos produções menores mas mais valor acrescentado. 2. O nosso mix de produto inclui algodão, linho, lã, seda, modal, assim como várias fibras mais técnicas como fibras anti-fogo, por exemplo. 3. Temos um mercado que nos básicos já deu o que tinha a dar e quem conseguir mudar para alguns artigos especiais, com serviços inovadores, pode ser que se aguente. No caso da Tearfil, estamos com os mesmo problemas que os outros mas tentamos andar mais depressa do que eles. 4. Nestes últimos dois anos as dificuldades têm vindo a acentuar-se principalmente pelo problema das importações, que são realmente enormes e com preços completamente inconcebíveis em comparação com os que precisamos de praticar cá. Até há um ano atrás, queixávamo-nos muito das importações e hoje começamo-nos a queixar do mercado interno por causa dessas mesmas importações que puseram muitas firmas com stocks altos sem possibilidades de venda. Os nossos principais concorrentes são os nossos vizinhos, que repentinamente terão que vender a baixo preço. 5. Nós temos dois tipos de concorrentes: um nos artigos básicos que é o Terceiro Mundo, como a Índia, Paquistão e China. Depois temos também a Turquia e o Brasil que já não pertencem ao Terceiro mundo e que estão muito fortes. Por outro lado nas inovações e nas criações temos a Itália, Espanha, Alemanha e a França que são países que estão muito mais desenvolvidos do que nós para a fabricação deste tipo de produtos. 6. A deslocalização da confecção é sempre uma ameaça porque dá muito trabalho a muitas pessoas e se as confecções saírem do nosso meio levam clientes, produtos, etc. 7. Quase de tínhamos que pensar em renovar todo o país de raiz. Temos que renovar ou formar de novo desde os nossos governantes até aos industriais , aos chefes de quadros superiores que além de serem poucos são de pouca qualidade. Temos de redobrar o investimento na nossa formação e educação que estão muito atrasadas. No que respeita às recentes alterações das leis laborais, tem coisas interessantes, mas não tenho acompnahado porque não temos sentido esses problemas. Normalmente não tenho problemas de maior na componente social da empresa, mas apercebo-me que as alteraões realizadas parecem ser ainda poucas . Deveriam lutar pela liberalização total do mercado de trabalho, porque somos homens que nascemos livres e é assim que deve ser o trabalho hoje. 8. Dificilmente será viável. Nós modificámos muito para nos adaptarmos, mas só mesmo os experts na especialização é que irão conseguir sobreviver a este volume de importações, que faz muitos estragos. Falo no problema das importações de matérias-primas e de fios mas também das exportações que não acompanham a mesma tendência, ou seja, nós importamos mais e exportamos menos. Tomara eu saber a solução para este prooblem, mas creio que passa pela educação dos nossos jovens, de mais formação dos nossos industriais, dos nossos chefes. Precisamos de liberalizar mais os horários de trabalho, que é ma