Para David Birnbaum, autor do “The Birnbaum Report”, uma newsletter mensal destinada aos profissionais da indústria de vestuário, o modelo de fábrica que caracteriza o fornecedor está a mudar (ver Um novo modelo de fornecedor – Parte 1). A incorporação de novos serviços e a necessidade de diminuir o tempo de resposta ao mercado estão, segundo Birnbaum, na base desta mudança, a qual está alicerçada na evolução das tecnologias de comunicação. À medida que os cabos foram substituídos pelo telex e o telex pelo e-mail, o cliente localizado em Nova York passou a ser capaz de dar instruções detalhadas, sabendo que as fichas técnicas e as fichas de especificações enviadas hoje, estariam na secretária do gestor da fábrica quando ele chegasse na manhã seguinte. No entanto, à medida que a fábrica aumentava o seu papel para incluir os serviços, o processo passava a começar com o conceito do designer, muito antes do cliente dispor das fichas técnicas, fichas de especificações, etc. Para funcionar eficazmente, as instruções unilaterais tiveram de ser substituídas por um diálogo bidireccional. No entanto, mesmo a tecnologia mais recente não consegue resolver todos os problemas. O trabalho de design envolve mais do que olhar para as coisas (vista) ou discutir essas coisas (som). Existe ainda a sensação do tecido (toque), uma área onde a videoconferência, não consegue chegar. Além disso, a fábrica vai querer mostrar novos materiais ao designer, elementos específicos de produção, etc. Nesse sentido, a tecnologia funciona como limitação ao design. Para fornecer o serviço completo, o fornecedor tem de estar localizado à distância de uma viagem de táxi do cliente e do designer do cliente. A localização das instalações e das máquinas torna-se irrelevante, razão pela qual a fábrica do futuro não tem uma localização específica. A transição para o serviço completo e, em particular, a velocidade para o mercado, definem apenas quem é o fabricante. Quando o papel da fábrica era limitado à produção de vestuário, o fabricante era a pessoa que fazia o vestuário. Ele tinha as mesas de corte, as máquinas de costura, os equipamentos de prensagem, etc. Posteriormente, à medida que a indústria se tornou mais competitiva, o fabricante adicionou uma componente de fornecimento de material, tornando-se inicialmente vertical e mais tarde uma parte de clusters. A capacidade de fornecer o serviço completo acrescenta outra dimensão, que altera o relacionamento básico entre cliente e fornecedor. A fábrica tradicional lida com uma variedade de clientes que fazem negócios numa base de encomenda a encomenda ou estação a estação. As datas de entrega são baseadas não só no tempo de produção, mas, mais importante ainda, na ocupação da fábrica. Uma encomenda para um determinado estilo pode exigir 30 dias durante a época baixa, mas 45 dias na época alta. Uma fábrica com rápida rotatividade – que fornece rapidez de colocação no mercado – não pode existir com o relacionamento tradicional entre cliente e fornecedor. Essa fábrica requer que o cliente seja um parceiro integrante do processo de fabrico, proporcionando programas de longo prazo em vez de encomendas simples. A fábrica virtual vertical (FVV) reúne todos os elementos do processo de fabrico numa só entidade, com o único propósito de servir um cliente específico. A FVV corresponde a um colectivo de produtores independentes, integrados verticalmente, que se reúnem com o único objectivo de fornecer um cliente com toda a gama de serviços que necessita. Por conseguinte, os membros desta estrutura não estão vinculados nem pela propriedade comum nem pela proximidade. No entanto, a FVV em nada limita que as diferentes entidades comuniquem independentemente, para além do relacionamento com esse cliente, conclui o autor do “The Birnbaum Report”.
