No primeiro dia da Semana de Moda de Milão, no neoclássico Palazzo Sebelloni, a Burberry está prestes a mostrar a sua colecção para 2008. Nos bastidores, o designer Christopher Bailey está a verificar os modelos enquanto estes se preparam para entrar na passerelle numa sucessão de propostas com um divertido look militar, incluindo grandes motivos de guerreiros celtas em botões e cintos. É o grande dia.Mas lá na frente, Angela Ahrendts está já a mostrar algumas peças da nova colecção, que ela própria enverga. É a directora executiva da Burberry desde Julho de 2006 e "veste a camisola" da empresa como ninguém. «Tudo o que estou a usar é da nova colecção, até mesmo a camisola interior», anuncia.Directora arrojadaAhrendts, de 47 anos, está no seu elemento. A moda foi a sua paixão desde que devorava revistas na adolescência enquanto crescia em New Palestine, no estado norte-americano de Indiana, há três década atrás. Achou nessa altura que poderia vir a ser estilista.Em vez disso, enveredou pela via empresarial, defendendo, persuadindo e cooperando com designers numa sucessão de empresas de vestuário onde trabalhou antes de se juntar à Burberry – Warnaco, Donna Karan, Henri Bendel e Liz Claiborne. Nesta última passou sete anos a aperfeiçoar as suas capacidades de merchandising e a supervisionar novas marcas, incluindo a Lucky Jeans e a Juicy Couture.A própria Ahrendts usa termos neurológicos. «Desenvolvi as minhas capacidades da parte esquerda do cérebro com Linda Wachner (ex-CEO da Warnaco) e as minhas capacidades do lado direito com a Donna Karan», afirma. «Tudo o que interessava à Linda era os números. Tudo o que interessava à Donna era o design».A empresa britânica, fundada pelo aprendiz de alfaiate Thomas Burberry em 1856, passou por uma espantosa transformação no final dos anos 90, sob a liderança de outra americana, Rose Marie Bravo. Antiga presidente da Sacks Fifth Avenue, Bravo transformou um produtor de gabardinas desgastado numa casa de moda trendy, em parte ao explorar os famosos "quadrados" em vermelho, camel, preto e branco, o xadrez que é hoje imagem de marca da Burberry. Bravo tornou a empresa pública em 2002 e desde aí as vendas subiram 40%, para os 1,7 mil milhões de dólares no ano passado. Sinónimo de luxo globalA missão de Ahrendts é injectar vida nova na marca, expandir a sua abrangência geográfica, alargar a sua gama de produtos e trazer uma nova eficiência a tudo o que é feito. Ela vê uma oportunidade de transformar a Burberry numa poderosa casa de luxo à escala global baseada na sua imagem e história.«O nosso objectivo não é ser a Hermès ou a Bottega Veneta», explica. «As características britânicas são uma parte importante do que somos – vamos fazer isso melhor do que todos os outros no mundo».Os resultados não são ainda concludentes. No seu primeiro ano na Burberry, Ahrendts forçou a abertura rápida de lojas, incluindo nos EUA, onde ela acredita que a marca está subrepresentada – só no primeiro semestre deste ano, a Burberry já abriu 11 lojas novas e 13 concessões nos EUA, Itália e Ásia. A nova directora estreitou também a produção e a cadeia de fornecimento: no seu segundo dia de trabalho mandou que todos os departamentos diminuíssem o número de artigos produzidos em 30%.Tem merecido os aplausos de alguns investidores, incluindo da analista de artigos de luxo da Morgan Stanley, Claire Kent, que no mês passado lançou dois relatórios positivos sobre a Burberry, que explicavam como é que as perspectivas da empresa melhoraram após a chegada de Ahrendts.Os últimos números parecem dar provas disso mesmo. No último relatório da empresa, a Burberry anunciou um aumento de 19% das vendas relativamente aos seis meses até 30 de Setembro, registando 645 milhões de euros. As vendas nas lojas próprias em todo o mundo aumentaram 11%, com o maior crescimento a registar-se nos EUA e em Itália. Angela Ahrendts ficou «muito satisfeita» com a performance do grupo, atribuindo-a a um bom marketing e ao sucesso das novas gamas de carteiras luxuosas e outerwear feminino. «A performance é consistente com as nossas expectativas de lucro para o ano completo, enquanto continuamos a aumentar o nosso investimento na infra-estrutura do negócio para suportar este grande crescimento».Iene e deslocalizaçãoContudo nem tudo são boas notícias. A Burberry admitiu que os custos para este ano do Projecto Atlas – um plano de três anos para renovar a cadeia de fornecimento e os sistemas de tecnologias de informação – deveriam ser mais elevados que o previsto. Além disso, o fraco desempenho da moeda japonesa pode igualmente prejudicar os lucros da Burberry no segundo semestre em cerca de 3 milhões de libras. Ahrendts ainda precisa de descobrir o futuro da Burberry no "país do sol nascente", o seu maior mercado, que representa cerca de um terço das vendas. A actividade comercial da empresa aí processa-se através de licenças, o que é pouco usual para uma empresa que quer ser uma marca de luxo global. Este modelo de negócio faz com que a Burberry não controle todo o processo e que, por isso, muitos produtos à venda sejam diferentes. Ahrendts teve ainda de gerir as críticas negativas que recebeu por parte da imprensa britânica no ano passado, quando a Burberry anunciou o fecho de uma unidade de produção de camisas no País de Gales para deslocalizar a produção para a China. A operação levantou protestos dos empregados e recebeu a oposição do Príncipe Carlos, da actriz Emma Thompson e de outros que questionaram como é que a empresa poderia manter a sua identidade britânica se abdicava da produção no país de origem, isto apesar da Burberry ainda produzir alguns artigos, como os famosos trench coats, na Grã-Bretanha.Quanto ao novo look, o desfile de Bailey em Milão não foi bem recebido por todos. A especialista em moda Suzy Menkes, por exemplo, ficou preocupada com o facto da marca se arriscar a perder «aquele sentido irónico inglês».
