Subcontratar com sucesso em 2006

Procurando distinguir entre as qualidades incorporadas num especialista de subcontratação, e as de um comprador sob uma perspectiva “tradicional”, o presente estudo está fundamentalmente direccionado para empresas que subcontratam a sua produção, mas serve também as empresas dedicadas à produção para terceiros, ao perspectivar a necessidade de um serviço que vai para além da entrega de um produto. 2005 foi o ano da eliminação das quotas alfandegárias e vai ficar na história como o ano em que as empresas optaram por minimizar os seus riscos. Efectivamente, o ano foi extraordinário pelo que não aconteceu: Nem o mercado norte-americano nem o mercado comunitário foram inundados por volumes de vestuário extremamente elevados. O aumento das importações norte-americanas de vestuário estão a aproximar-se dos níveis registados em 2004 e, no caso da União Europeia, é possível que em 2005 seja registada uma diminuição no total das importações de vestuário. A China não assumiu o controlo do mercado internacional. Considerando o resultado global para 2005, a quota de mercado da China (incluindo para além da área continental, Hong Kong e Macau), poderá ter registado uma subida de 7% a 8% no máximo. Os países exportadores de vestuário com capacidade competitiva continuaram a competir, enquanto que os países exportadores sem capacidade competitiva continuaram a não competir. A eliminação das quotas alfandegárias apresentou ao sector do vestuário internacional uma oportunidade única de racionalizar a forma como desenvolve o seu negócio. No entanto, os profissionais deste sector nada fizeram. Com o final das quotas os responsáveis sectoriais estavam na posição de dar ao seu único cliente, o consumidor, as maiores quebras nos preços de sempre, mas não conseguiram concretizar este propósito. Os dados de abertura da época de Natal demonstram a extensão desta incapacidade. Os retalhistas de grande dimensão como a Wal-Mart estão a registar um desempenho muito positivo com a venda de artigos correntes, enquanto que os retalhistas de artigos de moda estão a registar sérias dificuldades. Comprar em vez de subcontratar O problema é que após todos estes anos, continuamos a comprar em vez de subcontratar um serviço completo e integrado, que vai além do simples fornecimento de determinado produto em determinado instante. Como compradores procuramos o preço mais baixo, enquanto que como especialistas na subcontratação deveríamos procurar os custos mais baixos. Enquanto compradores, continuamos focados nos prazos de entrega, enquanto que como especialistas de subcontratação deveríamos olhar para o menor tempo de ciclo de produção. A subcontratação de vestuário não é uma teoria que envolve uma lógica complexa e obscura. Trata-se de simples custeio. Após todos estes anos ainda não aprendemos como calcular o custo de uma peça de vestuário. Voltamos ao básico desta questão… Sob uma perspectiva tradicional, um comprador leva uma amostra para uma série de empresas e pergunta: «Podem fazer isto? Qual o preço?». Após rejeitar as empresas que não conseguem produzir um produto decente ou que não conseguem entregar o produto a tempo, o comprador faz os seus cálculos. Esta é a ficha de custeio que todos conhecemos (Fonte: just-style.com). O preço FOB (Free-on-Board) das calças de ganga é de 7,50 dólares, dos quais 60% correspondem ao tecido, 30% são custos de produção e 10% correspondem ao acabamento. A este valor, o comprador adiciona a comissão do agente, taxas alfandegárias, frete e autorizações aduaneiras chegando ao valor final de 10 dólares por unidade. Esta ficha de custeio define tipicamente o trabalho do comprador. O trabalho começa quando recebe a amostra com a encomenda e acaba quando os materiais passam pela autorização da alfândega. O comprador não está preocupado se a empresa gastou uma fortuna em trabalho de pré-produção nos EUA ou na UE quando esse trabalho poderia ter sido feito pelo fabricante de forma mais eficiente e por uma pequena fracção dos custos. Na perspectiva do comprador tradicional, esta é uma responsabilidade do gestor. O comprador também não está preocupado se foram precisos quatro meses para desenhar as calças de ganga. Este é um problema do designer. Nem o comprador está preocupado que a taxa média de redução no preço dos jeans seja de 30%. Este é um problema do comerciante. O comprador está apenas preocupado na redução dos preços FOB em 4,5% o que se traduz em 44 cêntimos de dólar no custo LDP (Landed, Duty Paid). Ele cumpriu com o seu trabalho. Se outros são incapazes de cumprir com as suas funções não há nada que o comprador possa fazer. Aliás, estas questões são responsabilidade da gestão. Se os artigos de vestuário não estiverem a vender, então a gestão que encontre designers melhores e comerciantes mais capazes. A insanidade final é que a própria gerência concorda com a perspectiva do comprador, responsabilizando as equipas das áreas de design e comercial pelo insucesso das vendas de determinado artigo, resultado da incapacidade de acompanhar as mudanças na moda. Já é tempo de todos concordarmos que a moda muda efectivamente ao longo do tempo e que tudo o que é desenhado hoje para ser vendido dentro de 1 ano não é um artigo de moda, mas um artigo corrente. E que, se uma empresa está no sector da moda, mas a vender artigos correntes, está completamente fora do contexto de negócio. Não conseguirá competir com marcas como Zara ou H&M, que comercializam moda, e também não conseguirá competir com a Wal-Mart ou Carrefour que comercializam artigos correntes, mas a preços que são muito difíceis de igualar. Começar a subcontratar novamente A solução passa por parar de comprar vestuário e começar a subcontratar vestuário. Isto começa com uma nova ficha de custeio, uma que inclua efectivamente todos os custos. Vamos olhar para estes custos e comparar com os 4,5%, ou 44 cêntimos de dólar que foram poupados no LDP. A empresa está a gastar uma quantia equivalente a 7,5% do LDP com um agente, ou empresa de compras, cuja responsabilidade passa também por alguma gestão das encomendas. Se os seus funcionários continuam a verificar os fechos éclair para assegurar que condizem com o tecido, traduzir e explicar as instruções ao produtor, ou a inspeccionar a mercadoria antes da expedição, é preferível encontrar outro fornecedor. Ou melhor, arranjar um novo agente. Não deveria se necessário inspeccionar todos os artigos antes da expedição. Um fornecedor com serviço completo vai enviar os seus artigos LDP e dar-lhe 60 dias de crédito (caso nada exista em contrário). A sua empresa está a gastar o equivalente a 20% do LDP em custos adicionais de importação, para produzir padrões e amostras, comprar tecido e aparar, mais as centenas de outras operações que deveriam ser realizadas pela empresa fornecedora. Um fornecedor com serviço completo vai fabricar amostras a partir de um esboço, trabalhar directamente com os seus designers para conseguir o aspecto e o vestir correctos, adquirir o tecido, etc. A sua empresa está a perder o equivalente a 107% do LDP em reduções de preços nas rebaixas. Esta perda significativa não é o resultado de mau design ou comerciantes incompetentes. É o resultado directo de exigências impossíveis de concretizar, como: «Quero o design de artigos de moda com 12 meses de antecedência». Em vez de perguntar «Porque razão não temos bons artigos nas nossas lojas?», deveria perguntar: «Porque razão temos tanta porcaria nas nossas lojas?». A resposta passa pela existência de tempos de resposta longos. Ao reduzir os tempos de resposta estão a reduzir-se os riscos, os custos adicionais e as quebras nos preços. Mudar o ciclo de produção de uns terríveis 6 meses (ou mesmo 12 meses) para uns aceitáveis 2 a 3 meses não é um sonho. Reduzir os prazos das encomendas de repetições dos 3 meses para as 3 semanas não é impossível. Se estava a comprar jeans em 2005 provavelmente poupou 44 cêntimos por unidade. Se estava a subcontratar jeans em 2005, provavelmente poupou 7 dólares por unidade, e este é um valor estimado por defeito. Para 2006, a escolha é sua.