Durante os últimos anos, a H&M transformou-se num dos maiores fabricantes de moda a nível mundial. O seu lema “moda barata para todos” é um sucesso, tal como provam os dados económicos da empresa: no ano passado obteve um volume de vendas de 5,9 mil milhões de euros e a melhor cotação de todas as empresas de moda cotadas na bolsa.
À semelhança da Benetton, da GAP ou da Zara, a H&M domina a cadeia de fornecimento de forma perfeita. Cada ano, produz mais de 500 artigos em cerca de 900 fábricas espalhadas por todo o mundo e vende-os em mais de 900 lojas distribuídas por 18 países distintos. Na base deste enorme sucesso encontra-se Margareta van den Bosch,designer-chefe da Hennes & Mauritz. Esta sueca de 60 anos trabalha há 16 anos na H&M e tornou-se uma das pessoas centrais da empresa. Antigamente, a H&M tinha a fama de copiar as colecções de outras empresas sem qualquer escrúpulo, mas com Margareta van den Bosch isso terminou. Criou um departamento dedesign que, ao longo dos anos, se tornou a alma da H&M. A sua equipa com cerca de 100designers é multicultural e é composta, entre outros, por suecos, dinamarqueses, alemães e americanos. A idade média é de 30 anos. A sua tarefa é encontrar as últimas tendências e correntes de moda nas grandes metrópoles. Ann-Sofie Johansson, por exemplo, é uma dessasdesigners. Várias vezes por ano viaja para Londres, Paris, Los Angeles, Nova Iorque e Tóquio onde se encontram os jovens mais extravagantes. «Visitar estas cidades é obrigatório», revela adesigner, mas cidades como Antuérpia, Barcelona ou Marraquexe são também muito interessantes. Visita cafés e bares, concertos e cinemas, passa tempo em feiras e lojas de roupa de segunda mão e, obviamente, faz compras nas lojas da concorrência. Depois transfere as suas experiências para um relatório de cerca de três a quatro páginas que leva à central em Estocolmo. Todos os seus colegas fazem o mesmo e, depois, em pequenas reuniões trocam impressões e ideias uns com os outros. A seguir, em conferências maiores com 30 a 40 participantes, são desenvolvidas as ideias para as colecções definitivas. O pessoal do departamento dedesign da H&M cumpre uma dupla função: por um lado são escuteiros que procuram ideias e inspirações em todo o mundo e, por outro lado, sãodesigners que transformam essas ideias e inspirações em colecções próprias e individuais. Esta duplicidade já suscitou muita crítica e a velha acusação de que a H&M é apenas uma cópia barata da Gucci – o que não é novo para Margareta van den Bosch. No entanto é óbvio que não aceita a acusação. «Copiar significa criar tal e qual como o original. Nós não fazemos isso», afirma. Para ela quase todos os modelos novos vêm das mesmas cidades, feiras ou revistas. «Quem pode reclamar o direito de autor numa situação dessas?», interpela. No final, a única coisa que interessa é quem realiza as novas tendências de maneira mais rápida. Nisso a H&M é mestre. Logo a seguir à primeira fase criativa encaixa-se a fase logística. Quando foram tomadas as decisões em relação aodesign das novas colecções divididas em 22 grupos alvos (desde bebés, raparigas jovens até à “mamã gorda”, designação interna das colecção para tamanhos grandes) há reuniões entre osdesigners e o pessoal da secção de compras. Os primeiros dizem o que querem produzir e os segundos onde pode ser feito.«Não conheço nenhuma outra empresa em que a secção de compras e a dedesign se juntem tão cedo», declara Gunnar Fagerlin, director de compras da H&M. A sua equipa, composta por cerca de 100 pessoas, coordena a produção inteira a partir de Estocolmo e recebe apoio de mais 500 pessoas em 21 gabinetes de produção. Dez destes encontram-se na Ásia, dez na Europa e um na Mauritânia e todos servem como elos de ligação entre a central e os diversos locais de produção. A maior parte das colecções da H&M é produzida na Turquia, na China, na Índia e no Bangladesh. Em geral, os básicos vêm da Ásia e a Europa fornece apenas as peças mais modernas e exigentes. A mercadoria da Ásia vem de barco e demora bastante mais tempo do que a mercadoria produzida na Europa, que é distribuída por camião. Todos os dias, a equipa de compras decide onde vão ser produzidas novas peças. Telefonam diariamente para Bangladesh, China e Turquia para esclarecer quem, por exemplo, pode fornecer 50.000 camisas a 1,50 euro a peça. A China, em regra, precisa de três meses para fazer algo, a Turquia apenas seis semanas. No entanto, nem sempre o preço é decisivo, mas também o prazo de entrega e a qualidade. Além disso têm de ser respeitadas as quotas de importação e as alfândegas. Há pouco tempo, a H&M viu-se envolvida numa batalha comercial entre os EUA e a China e, durante a época natalícia, teve bastantes problemas na exportação de soutiens da China para os EUA, produto para o qual a H&M tinha investido bastante em publicidade. Apenas uma infra-estrutura informática muito exigente permite o controlo desta cadeia de fornecimento. Osoftware utilizado pela H&M foi elaborado por engenheiros próprios porque não existia nenhum no mercado que satisfizesse as exigências da empresa. Encontra-se em evolução permanente e os especialistas trabalham continuamente para ultrapassar o recorde do Lead Time – espaço de tempo entre a elaboração do desenho e o fornecimento da mercadoria às lojas. Neste momento é de 14 dias. «Em Outubro, quando nos apercebemos de que a camisa que tenho vestida neste momento obteve vendas excelentes mandámos uma mensagem para Istambul e, em Novembro, a nova mercadoria já estava disponível nas lojas». Todas as tardes, as filiais podem obter informações sobre as vendas dos diversos artigos disponíveis – tudo através de um clique com o rato. Segundo estas informações, encomendam mercadoria nova, baixam os preços se for caso disso ou retiram certos produtos da oferta. O sistema informático é complicado, mas as decisões que permite são muito fáceis. «Simplicidade e contacto directo são características da nossa empresa», afirma Werner Hofer, do conselho fiscal. Típico sueco: não perder o contacto com a realidade e quando é preciso voar apenas em classe económica. A velocidade com que as decisões são tomadas é apenas possível porque os estrategas da H&M se conhecem bem e têm confiança uns nos outros. O topo da pirâmide é composto por três pessoas: Ceo Rolf Eriksen, director financeiro, Leif Persson, director do conselho fiscal, e Stefan Persson, filho do fundador da H&M – que pertencem à empresa há mais de 17 anos. Em todo o grupo encontra-se uma lealdade que, hoje em dia, é raro encontrar. Uma das razões é que os gerentes da H&M vêm quase todos da própria empresa. Cultiva-se um espírito de família. Os colaboradores apoiam-se e resolvem os problemas em conjunto. Se existem dificuldades, como aconteceu, por exemplo, em 2000, quando as colecções de Primavera não suscitaram o interesse dos clientes, quase não passam para o exterior. No entanto, não foi possível esconder um outro falhanço da empresa. Com a expectativa de obter negócios semelhantes aos da Europa, a H&M preparou um grande lançamento nos EUA. Arrendou superfícies grandes para propor os seus produtos aos consumidores americanos, mas estes não mostraram grande interesse. Entretanto, a H&M diminuiu a sua velocidade de expansão neste país e tentou adaptar-se à estrutura do mercado, parecendo ter conseguido ultrapassar as maiores dificuldades.No entanto, a Europa voltou, de novo, a interessar-se pela marca, e em especial a Alemanha. Neste país a H&M tem 239 filiais e o director da H&M Alemanha, Hans Andersson, ainda quer aumentar esse número, sobretudo em cidades de dimensão média com mais de 50.000 habitantes. Para os países onde a H&M ainda não está presente foi desenvolvida uma estratégia própria. O país vizinho onde a empresa já está presente assume parte da responsabilidade pelas novas filiais no novo mercado. Há pouco tempo, por exemplo, a central da H&M em Hamburgo assumiu a responsabilidade pelo mercado polaco e forneceu oknow-how e os especialistas necessários. A Áustria apoia os negócios na República Checa e os suíços ajudam os italianos.
