O fenómeno Zara

O tempo é mais importante do que as despesas Estantes cheias de roupa, um exército de computadores e mesas, sem paredes de separação. Em três superfícies gigantes com 11.000 m2, uma para roupa de mulheres, uma de roupa para homens e outra para crianças, bate o coração da Zara. São 200 designers, gestores de produtos e merchandisers que desenvolvem o que vai ser vendido em mais de 500 lojas da Zara em todo o mundo. Todos os dias, no meio deles, encontra-se Amancio Ortega, fundador e um dos maiores accionistas da Inditex S.A., casa mãe da Zara, adianta a revista alemã, TextilWirtschaft. A nova central da Inditex parece um complexo de alta segurança. À volta da central há vários locais de produção e um centro de distribuição com uma superfície de quase 500.000 m2. Nesta região no nordeste de Espanha, na Galiza, a produção de têxteis e vestuário tem uma grande tradição e, por isso, não é surpreendente que com a Zara se tenha desenvolvido um dos sistemas mais perfeitos de empresas verticais. Cerca de 50% das ofertas da Zara vem de fábricas próprias. A costura, o processo mais caro, é realizado por pequenas empresas da região e a maior parte dos produtos básicos vem da Ásia. O controlo final e a distribuição são feitos em Arteixo de onde, duas vezes por semana, todas as lojas da Zara recebem mercadoria nova. Na Europa, o fornecimento para as lojas demora cerca de 24 horas, para os EUA são 48 horas, por avião. «O tempo é mais importante do que as despesas», diz José Maria Castellano Rios director executivo da empresa. José Maria Castellano insiste no facto do ponto de partida da Zara ser o cliente e não o cálculo de despesas. As lojas da Zara têm apenas no máximo três modelos por tamanho em stock. A mercadoria da Zara é um produto raro, porque, como é óbvio, esta a negociar-se moda. As lojas têm a possibilidade de efectuar encomendas através de uma oferta centralizada, mas o que está esgotado na central não fica disponível mesmo se o artigo for um grande sucesso na venda. A estratégia da oferta baseia-se numa sequência rápida de colecções de volume reduzido. O lema é este: é melhor perder algumas possibilidades de venda em vez de ter excesso de mercadoria. As lojas têm uma ligação com a central através da Internet e os dados de vendas chegam todos os dias à central em Arteixo. Mesmo assim, o telefone representa o meio de comunicação mais importante. Os gerentes das lojas em Tóquio, Hamburgo e Nova Iorque estão em contacto regular com o departamento de design em Espanha. Trata-se de moda e por isso, o computador pode dizer muito, mas não tudo. Quase metade dos empregados do departamento de design e desenvolvimento estão permanentemente fora da central numa das lojas da empresa em qualquer parte do mundo. Uma empresa de viagens própria com 25 colaboradores está constantemente a tratar das viagens dos empregados da central. O mundo da Zara deve ser perfeito em todos os locais. «As nossas lojas são a nossa publicidade», diz-se na Zara. Isso é verdade em dois sentidos: são a melhor publicidade e substituem a publicidade tradicional, porque a Zara não faz publicidade e criam a imagem de uma moda moderna a bons preços. Esta combinação entre uma apresentação com classe e uma mercadoria atractiva, mas, ao mesmo tempo, a preços razoáveis, parece ser a chave do sucesso. Esta estratégia tem tanto êxito que o sector com preços mais altos vê isso como um perigo para os seus negócios. As montras têm um papel central na apresentação das lojas. Devem dar uma impressão rápida das ofertas actuais das lojas da Zara. Por esta razão são um segredo bem guardado na central da Zara em Arteixo. Além da Zara, a Inditex S.A. é casa-mãe de outras cinco redes de filiais. Todas são geridas independentemente tanto no design como no sourcing. As sinergias concentram-se no know-how sobre os sistemas de venda, numa exploração comum de novos locais de venda, na expansão internacional e no financiamento. A Inditex obtém três quartos do seu volume de vendas através da Zara, mesmo só tendo esta 507 das 1315 lojas da Inditex. Com uma superfície média de 1.000 m2, os estabelecimentos da Zara são as maiores lojas do grupo. Neste momento a empresa tem uma quota de crescimento de nove por cento e, segundo José Maria Castellano, durante os próximos quatro anos, a empresa quer concentrar-se no seu crescimento no mercado europeu. Entre 1996 e 2001, a Inditex S.A. conseguiu triplicar o seu volume de vendas, atingindo 3,294 biliões de euros. Na Alemanha, a Inditex S.A. entrou em colaboração com a Otto, uma empresa de venda por catálogo. As duas empresas fundaram uma nova sociedade para tratar da entrada no mercado alemão. De acordo com informações de José Maria Castellano, a Inditex S.A. tomou esta decisão porque a entrada neste mercado é muito difícil. É complicado encontrar locais apropriados para venda e os clientes dão grande importância aos preços dos produtos. Neste momento, dois anos depois da entrada neste mercado, existem 18 filiais da Zara na Alemanha e algumas lojas pequenas da Massimo Dutti e da Oysho. O único país onde a Inditex optou por uma colaboração semelhante foi na Itália. A empresa abriu uma loja da Zara em Milão em colaboração com o grupo de imóveis Percassi e, em algumas lojas pequenas, existe uma colaboração em regime de franchising. «Junto somos a Zara» «Funciona assim. Mais perguntas?» Convencido, altivo e como se tudo fosse evidente – foi assim que José Maria Castellano Rios explicou no palácio de Schwetzingen, na Alemanha, o que algumas das pessoas presentes talvez vejam como um milagre: o sistema da Zara. Com 76% do volume de vendas, a Zara é a pérola do grupo espanhol Inditex S.A. e José Maria Castellano é o director executivo de uma empresa que, coerentemente e como quase mais ninguém, conseguiu integrar todos os processos da produção, distribuição e marketing num sistema vertical. Este sistema é quase perfeito e representa um «modelo de negócio único» que, neste momento, domina o mercado como os touros do Osborne dominam as serras da Espanha. O volume de venda e o lucro crescem permanentemente num valor acima dos 10% e as chaves do sucesso parecem simples. Primeiro a Zara oferece produtos sempre muitíssimo modernos. Segundo José Maria Castellano, «primeiro reduzimos o desgaste de tempo e, só depois, as despesas». Muitos dos produtos são feitos na região, «qual é que é a vantagem de ter roupa barata da Ásia se só chega quando já está fora da moda?», acrescenta. Em segundo lugar, a Zara é flexível. «Quando as tendências da moda exigem tecidos de algodão preto e estes não estão disponíveis no mercado, produzimo-los nós mesmos». A estrutura vertical integra também os processos prévios à própria produção. Terceiro, a Zara é rápida. «A produção orienta-se para a procura e isso faz a diferença em relação às empresas que trabalham com métodos tradicionais. Nestas acumulam-se, em certas fases, grandes quantidades de produtos», diz o José Maria Castellano Rios. E por último, a Zara está próxima do mercado. Cerca de 50% da mercadoria chega às lojas em pouco tempo. «Com uma distribuição muito antecipada, não é possível reagir ao mercado. É melhor ter de menos em vez de ter demais». Sem dúvidas: a Inditex em geral e a Zara em particular são o modelo que serve como exemplo para todo o ramo em relação aos negócios presentes e futuros. Quanto espaço de manobra se ganha aos outros concorrentes com as vantagens dos sistemas verticais? Suficiente como mostra a discussão sobre a “verticalização” do mercado que se realizou durante o 44º TW-Forum, organizado pela revista alemã Textilwirtschaft. Nesta discussão, Peter Paul Polte, redactor geral da mesma revista, convidou um representante do comércio a retalho, Claus Vocke (dono da casa de moda Ranck) e um repre