Os analistas anteveem continuidade para estes números. «Acreditamos que a Inditex tem o melhor modelo de negócio no vestuário e espera-se que o grupo apresente lucros de dois dígitos por ano nos próximos cinco anos», apontaram os analistas da Bernstein ao The Wall Street Journal (ver Inditex na mó de cima).
O fundador da Inditex – que detém, a par da Zara, marcas como a Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home e Uterqüe –, Amancio Ortega, tem beneficiado do sucesso do grupo, tendo sido considerado o homem mais rico do mundo em outubro último (ver Ortega no topo do mundo).
Mas o que distingue a Zara das restantes insígnias de fast fashion, como a H&M (ver Inditex e H&M no pódio), Forever 21, Topshop (ver A distinção da Topshop) ou Primark (ver Primark imparável)? E, mais importante do que isso, como consegue a marca prosperar quando a maioria dos retalhistas tradicionais está a esmorecer?
«Se tivesse de condensar as fundamentações para o sucesso da Zara, diria que se resumem a agilidade e a flexibilidade», referiu Neil Saunders, CEO da consultora Conlumino, ao Business Insider. «Destes dois pilares surge um considerável número de vantagens: rápida atualização segundo as tendências; previsão correta da procura, o que reduz a superprodução; escoamento rápido do stock, o que faz com que os clientes regressem em busca de novos produtos; capacidade de resposta a fatores externos como o tempo», acrescentou.
«O facto de serem ágeis e flexíveis está relacionado com o seu modelo de negócio» afirmou Saunders, explicando que «A Zara usa um modelo “push” o que quer dizer que as fábricas encaminham produtos paras as lojas que depois são vendidos aos clientes, não há customização ou produtos feitos sob demanda. Porém, ainda que o modelo seja o mesmo à superfície, nos bastidores é verdadeiramente integrado – muito mais do que os de muitos retalhistas de vestuário».
«”Integração” quer dizer que existe uma cadeia de aprovisionamento muito concentrada, desde o design até ao produto final», esclareceu Saunders que, a este respeito, apontou dois importantes benefícios. «Os prazos de entrega são mais curtos, o que leva a uma segunda vantagem: eles não precisam de fechar o stock no início de cada estação e, eventualmente, vão fabricando ao longo da estação. Isto implica que a marca seja capaz de acompanhar as oscilações das tendências e levá-las para as prateleiras das lojas físicas e digitais, reduzindo ou aumentando a produção conforme as necessidades, introduzindo novas linhas, etc».
Mais do que nunca, hoje são necessárias adaptações rápidas no retalho e há mesmo um preço a pagar para as marcas que se deixam vencer pela inércia, basta olhar para as dificuldades atuais de muitas marcas de vestuário: Gap, Banana Republic e J. Crew são exemplo de insígnias que falharam em se adaptar às mudanças no sector, tendo recorrido aos saldos para escoar stocks.
Todavia, o modelo de negócio da Zara posicionou a marca para que esta pudesse evitar tal destino. «Este é uma significativa diferença em relação a muitos retalhistas que normalmente fecham a produção no início de cada estação, não tendo depois a capacidade para mudar o volume de produção ou incluir estilos de meia estação», admitiu Saunders. «A Zara sempre foi assim, mas no mercado atual, onde as tendências mudam rapidamente e onde o estado do tempo flutua mais, isto transformou-se na melhor fonte de vantagem competitiva para a marca».
O comentário de Saunders sobre as alterações climáticas é particularmente pertinente; recentemente, o CEO da Gap Inc., Art Peck, revelou que um dos problemas que assolou a marca Banana Republic foi o outono excecionalmente quente. E o modelo de negócio da Zara é – sem dúvida – aquele que, potencialmente, melhor poderia suportar outonos quentes.
