A empresa portuguesa Wearplay lançou a primeira loja da sua marca no Centro Comercial de S. Francisco, em Guimarães, ambicionando a conquista do promissor segmento dos jovens consumidores, num processo de expansão nacional e internacional. Nuno Azevedo, um dos sócio-gerentes da Wearplay, explicou ao Jornal Têxtil todo o processo de desenvolvimento da marca e os seus projectos futuros. Jornal Têxtil Vamos começar pelo bilhete de identidade da empresa… Nuno Azevedo Chama-se Wearplay e já estava a ser preparada e estudada há um ano. Temos duas componentes principais, uma é a oportunidade de mercado, que se situa dentro de um segmento de roupa para jovem entre os 10 e os 14 contos, que realmente poucas marcas trabalham. A outra é o serviço. JT – Estamos a falar de que artigos? NA Calças, blusões… Nós estamos a tentar a conquista no nosso segmento através dos acabamentos, e aqui estamos a tocar num assunto que no fundo é aquilo que nós queremos oferecer ao mercado, que é o acabamento da peça, que vai desde as calças de ganga, blusões de ganga e até mesmo as T-shirts. O acabamento da ganga e o do algodão, 99% dos nossos produtos são em algodão e só 1% dos produtos é que utilizam outra matéria-prima, como por exemplo fibras sintéticas. JT – E é essa a vossa vantagem comparativa no mercado? NA Também, mas não só. Neste caso, tínhamos pensado que a Wearplay poderia enquadrar-se num processo ao contrário. Portugal vive num processo de entrada de marcas e não num processo de saídas de marcas, e era muito estranho que não se conseguisse fazer o contrário. Nós temos as condições todas. Então o que é que nós pensámos? Vamos criar uma empresa onde somos gestores, e é isso que nós fazemos. A nossa grande função é ser gestores, cada um na sua função na empresa. Somos dois sócios-gerentes, há um responsável de produção, há um criador (um designer nacional), temos um responsável de armazém, um responsável de canal monomarca, a parte comercial e a parte administrativo-financeira. Isto seria o núcleo duro da empresa. A nossa filosofia é a da responsabilização total de cada elemento. JT Estamos a falar de uma organização de quantas pessoas? NA Agora vamos ficar com um total de 17 pessoas. JT Os produtos da empresa destinam-se aos jovens? NA Hoje em dia o consumidor jovem tem um processo de decisão imediata. Já não é tão dependente financeiramente. Primeiro por questões de evolução da sociedade, os pais já libertam mais com as semanadas, e dando-lhes dinheiro, o que lhes dá um maior poder de decisão. Sendo decisores, o que é que nós criamos? Nós criamos uma roupa actual. Nós se compararmos a nossa colecção a qualquer marca internacional, estamos dentro do mesmo segmento. JT Mas tem colecções que vão de que idade a que idade? NA Nós temos trabalhado dos 18 aos 35, mas eu sei que vamos puxar desde os 16 anos. Temos as condições ideais para puxar as pessoas dos 16 anos. O up target é dos 25 aos 35, que como nós sabemos já viveu outras liberdades e que é capaz de manter uma postura equilibrada. Uma pessoa entre os 25 e os 35 anos já viveu outras experiências, tem outra forma de estar na vida. Consegue andar de uma forma desportiva, casual no seu dia-a-dia e mesmo no trabalho, e portanto nós também temos esse produto para oferecer. JT Mas para já o que têm para oferecer é a ganga? NA Para já é a ganga. Essencialmente os nossos produtos passam pelos jeans, pela ganga e pelo acabamento da ganga. JT Mais uma vez o factor acabamento… NA Exactamente. Como lhe estava a referir há pouco, nós somos gestores, mas para sermos gestores temos de ser parceiros. Parceiros no verdadeiro sentido da palavra de parceria. Então, fizemos uma investigação de mercado de fornecedores e por exemplo no caso da confecção e de produtos só temos 10 fornecedores (em termos de produto acabado) e gerimos esses 10 fornecedores. Em termos de acabamento só temos um fornecedor que é a nossa maior parceria, e que é com uma das maiores lavandarias europeias, a Pizarro, e em termos informáticos temos também uma parceria, a Investrónica. JT Onde é que vai comprar matéria-prima? NA Nós tratamos do produto acabado. Fazemos uma investigação de matérias-primas, procuramos confeccionadores a feitio e que compram matérias-primas. Então o que é que nós fazemos? Dizemos-lhes que matérias-primas devem comprar, se eles aceitarem perfeito, se não aceitarem nós tentamos procurar outras equipas. Agora, uma coisa que é importante, é que nós não trabalhamos de costas voltadas, nós tentamos chegar sempre a um equilíbrio. Nós não temos interesse nenhum em perder um fornecedor, especialmente se iniciámos já um processo com um ano. Esta fase, é uma fase crucial, uma fase crítica, uma fase de confiança consolidada. O processo de construção vai ser no futuro muito mais exigente. Connosco há uma simbiose. Não somos parasitas uns dos outros, damos uma ajuda em termos de soluções, porque eles vêem as nossas soluções, nós somos abertos e eles do outro lado também nos abrem as portas. E este é o processo de parceria que a Wearplay procura sempre nos seus parceiros. Temos também a DMP, que é uma agência de publicidade que integrou este projecto a 100%, é uma agência que põe os seus assuntos em cima da mesa, temos reuniões, discutimos e aprovamos. A nossa interferência é diminuta, eles são os personagens. Cada um é responsabilizado pela sua área. JT Porquê o nome Wearplay? NA Tínhamos de ter um nome internacional, porque nós não vemos o mercado dos 10 milhões, vemos o mercado da União Europeia. Aqui ao lado temos 50 milhões, é demasiado tentador para não olhar para ele. E aqui vem uma questão que lhe falava à pouco. Como é que tanta gente passa ao lado? Porque temos aqui boas marcas nacionais, ninguém está a dizer o contrário, mas afinal o que se passa para não darem o salto? O que é que falta? Eu não consigo responder por eles, mas por nós vamos ter as condições todas, e todos os contactos estão a ser feitos para que nós no próximo ano e meio estejamos a vender em mais três países. JT Mas a questão parece-me que passa muito pela incapacidade a nível nacional, e a nível do marketing que fazem as empresas estrangeiras para se projectarem… NA Sim, tem de haver uma organização. Mas nós tentamos fazer aqui um equilíbrio, nós sabemos que o produto representa 30% das vendas, 70% são os outros valores intangíveis. Portanto nós estamos a investir muito nestes 70%, que é a questão do serviço, essencialmente. É o serviço, tanto na loja multimarca como na nossa loja. JT Em termos de marketing, têm algum plano? NA Temos. Nós temos aqui duas decisões, temos de fazer uma estratégia de retalho e uma estratégia de consumo local, por razões óbvias. Nós não podíamos fazer uma estratégia global de consumo porque não temos pontos de venda onde podemos ter o nosso produto. Estaríamos a desperdiçar meios e sem retorno efectivo. Então fizemos uma espécie de publicidade institucional à marca, que vai sair na Caras, na revista do Jornal de Notícias, na Moda & Moda e na Visão. Serão estes os anúncios que vamos ter na imprensa para um cliente de retalho. Não teria lógica fazer publicidade na televisão. JT Este estudo que está a fazer nos 260 pontos multimarca, imagine que respondem os 260, como é a sua capacidade de resposta? NA A nossa capacidade de resposta é elevada. Eu tenho uma aposta de dezenas de milhares de peças já em armazém. Aí é que está a situação de excelência de serviço. Eu não podia arrancar isto com três encomendas. A nossa colecção está dividida em três níveis. Está dividida em Verão, Inverno e «rappel». Nós temos uma família de produtos o ano inteiro, isto aqui é
