Hugo Boss, uma história em construção – Parte 2

Ventos de mudança Continuamos a “contar” a história da Boss (ver parte 1), com base na apresentação efectuada por Ramiro Martins, da AESE, no decorrer do já referido seminário «Ouvir o Mercado e Falar ao Consumidor», e elaborada pela IESE Business School da Universidade de Navarra com base numa entrevista com Peter Littman. As coisas alteraram-se no final de 1989, quando os dois irmãos venderam a maioria do seu capital à empresa japonesa imobiliária e financeira, Akira Akagi. Os quadros e empregados sentiram-se traídos, e perderam a confiança na empresa, apesar dos irmãos prometerem permanecer na empresa, e muitos saíram e foram contratados pela concorrência. Entre 1988 e 1992 foi um período de crise profunda, que durou vários anos. A taxa de crescimento de 50% a que a empresa estava acostumada, caiu abruptamente. Entre 1989 e 1990, o crescimento das vendas foi inferior a 5%. Os lucros e a rendibilidade para os accionistas diminuíram, bem como o emprego na empresa. Claro que a crise na Hugo Boss, no início da década de 90 não foi apenas devida as desilusões dos empregados e ao êxodo dos dirigentes de topo. O início da crise coincidiu com o final da década de 80 e o início da de 90. A Europa, os EUA e grande parte do resto do mundo entraram, neste período, numa recessão, que afectou seriamente as vendas da generalidade das marcas “exclusivas” e caras. Além da habitual diminuição nos negócios em tempos de recessão, a Hugo Boss deixou de se ver, subitamente, sintonizada com o mercado. Os anos 90 rapidamente tornaram os valores dos anos 80 ultrapassados. Enquanto os anos 80 foram a década dos excessos, o início dos 90 viu as pessoas a regressarem aos valores tradicionais, à modéstia e à sobriedade. As tendências da moda também mudaram. Não apenas os fatos de homem de ombros largos ficaram fora de moda, como a própria categoria de fatos de homem declinou entre 3 e 7%. Um ar mais informal era a preferência generalizada e foi aceite como normal, mesmo em profissões e empresas tradicionais. O mercado tomou-se crescentemente segmentado. Durante o curto período de posse da Hugo Boss pelos japoneses, nada foi feito para gerir a empresa de acordo com os tempos em mudança. As vendas foram geridas de forma a serem distribuídas mais globalmente através de mais canais. Frequentemente, a marca Hugo Boss era muito pretendida, nos saldos de fim de estação ou nos armazéns de segunda e lojas de grande desconto. O salvador da empresa e da sua marca surgiu entre o final de 1991 e o princípio de 1992 sob a forma de um aristocrata italiano, o conde Pietro Marzotto, que comprou 64% do capital da Boss. Marzotto comprou as acções dos donos japoneses por metade do preço que os japoneses tinham pago aos irmãos Holy. A Hugo Boss tomou-se parte do grupo Marzotto SpA, mas continuou a ser gerida independentemente Por outro lado, o grupo de empresas pertencentes à Marzotto SpA tornou-se o maior produtor têxtil e fabricante de vestuário em Itália. A Hugo Boss após 1992 Apesar dos problemas da empresa serem claramente visíveis, os clientes continuavam a demonstrar que a marca tinha grande qualidade. Na Alemanha, onde a Boss parecia ter a sua imagem mais depreciada, inquéritos de mercado continuavam a apresentar a Boss como líder em termos de reconhecimento, posse e preferência de compra, bem à frente de marcas como a Armani e os concorrentes directos alemães Windsor e Rosner. Quando, em 1993, o conde Pietro Marzotto pôs Peter Littman como CEO, com o objectivo de reavivar a empresa e a marca Hugo Boss, o professor questionou muitas coisas. Por exempIo, se a Boss era uma marca “exclusiva”, porque era tão importante o reconhecimento da marca? Qual era o valor dos autocolantes Boss nos diversos tipos de carros? Se a Boss era uma marca “exclusiva”, porque é que era distribuída tão extensivamente? Se era uma marca global, porque é que a imagem de marca diferia tanto de país para país? O professor também colocou algumas questões a si próprio. Como poderiam a produção e a logística operar mais eficientemente? Como poderia a marca Boss ser reavivada sem o custo adicional de uma onerosa campanha de imagem? Poderia a marca Boss ser trazida para a actual linha, atendendo às tendências de mudança dos consumidores nos anos 90? Como poderia isto tudo ser conseguido em apenas um ano? A nova estratégia de marketing para a Hugo Boss A resposta-chave às questões mencionadas encontrava-se na divisão da marca Boss em três marcas: a tradicional marca Boss, a marca Hugo, e a marca Baldessarini. Cada uma destas três marcas teria de ter diferentes propostas de valor. Cada urna delas apelava a uma classe de consumidores especifica, e não necessariamente diferenciada por idade ou sensibilidade de preço. Cada uma delas era claramente identificada como parte da família de marcas da Hugo Boss. A nova identidade da tradicional marca da empresa, Boss, teria de ser transmitida, em parte, através de uma nova campanha nos media, e em parte através dos efeitos que a imagem sinergística das duas novas marcas trariam para a marca Boss. Os novos conceitos de marca foram definidos da seguinte forma: – A Boss (preço de retalho variando entre 425 e 605 dólares americanos) permanecia a bandeira da marca. Os fatos Boss tinham um clássico ar de negócio para o homem discretamente elegante. Este homem é bem sucedido nos negócios, aberto às pessoas e que sabe lidar com elas. Gosta de desporto (ténis, squash ou ginástica de manutenção) e cuida do seu corpo. Para ele, sair significa ir a restaurantes elegantes com os amigos, sendo frequentemente o centro das atenções. Para ele, ser elegante significa, por um lado, casacos com ombros largos e, por outro lado, acessórios e cores conservadoras. As matérias-primas dos fatos Boss provêm de fabricantes, italianas de renome, que utilizam materiais como caxemira, linho e algodão. Tal como antes da divisão da marca, a concorrência da Boss eram a Windsor, a Joop, a René Lezard e a Daniel Hechter. No entanto, a nova imagem dos fatos Boss tinha uma silhueta mais esguia e discreta que a dos anos 80. – A Hugo (preço de retalho variando entre 425 e 485 dólares americanos) estava no mesmo segmento de preço, mas dispunha de linhas mais suaves, um vestuário mais informal e descontraído para o homem conhecedor da moda. O homem que usa vestuário Hugo gosta de viajar e é um “fazedor” de tendências. Vive numa grande cidade, frequenta bares nocturnos, festas, exposições, e conhece sempre o “novo” restaurante da cidade. Moda para ele é uma experiência, não muito formal mas sempre de boa qualidade. É por isso que a colecção Hugo tem o mesmo preço que a Boss. Apesar de a linha Hugo ser mais voltada para as tendências actuais e menos focada no clássico homem de negócios, teria de ter a qualidade Boss. Este conceito de marca foi desenvolvido para concorrer com Gaultier, Emporio Armani, Romeo Gigli, Dolce & Gabanna, Glothcrafl e Paul Smith. – A Baldessarini (preço de retalho variando entre 545 e 1.200 dólares americanos) representa o fato de máxima qualidade feito à medida para o homem que pode ter o que quiser. Esta linha de produto tem o nome do principal designer da Boss, Wõrner Baldessarini, cuja moda estabeleceu a imagem da marca. Ele garante pessoalmente a máxima qualidade da marca. A Baldessarini só utiliza tecidos de elevada qualidade como caxemira, lã, algodão indiano e linho irlandês. O conceito Baldessarini foi desenvolvido para competir no mercado de fatos de alta-costura com marcas corno Kiton, Cerruti, Ermenegildo Zegna, Ármani e Regent. Apesar de os dirigentes de topo terem uma noção clara dos clientes-alvo de cada uma das três linhas, também existia uma certa sobreposição no sentido de as três linhas de produto serem suficientemente diferenciadas em termos de utilização/objectivo para que pudesse haver pessoas que usassem Boss no escritório, vestissem casacos Hugo à noite, e tivessem um fato Baldéssarini para eventos oficiais. Cada uma das três linhas era distribuída através de canais diferentes e tinham forças de venda diferentes. Não existia nenhum retalhista que vendesse as três linhas. A Hugo era vendida principalmente em lojas de moda, mas não de jeans, para os jovens. A Boss era vendida nas tradicionais lojas masculinas da especialidade e a Baldessarini estava disponível apenas nas lojas mais “exclusivas’. Para além destes canais de distribuição, a Hugo Boss também promovia o sistema de lojas dentro de grandes espaços comerciais e franchisava lojas de retalho. Contrariamente a muitas das existentes lojas de retalho franchisadas pela Boss, que se encontravam num deplorável estado, as novas lojas de retalho e o sistema de lojas em espaços comerciais eram considerados mais imagem de marca que locais de venda. A ênfase era posta na comunicação com o mundo Hugo Boss. A empresa não estava interessada em entrar no negócio de retalho, que considerava ser substancialmente diferente do da concepção e produção de vestuário de moda. Em vez disso, a Hugo Boss pensava em crescer através do franchising. No que concerne à publicidade, veio uma nova campanha, identificada como “Homem no Trabalho”, onde são apresentadas pessoas reais, não modelos, nos seus locais de trabalho reais. A campanha impressa foi criada pela agência de publicidade londrina BBH. Tal como nos famosos anúncios Levi ‘s, também da mesma agência, a campanha foi fotografada a preto e branco por fotógrafos de renome. A campanha introdutória, que decorreu antes da campanha principal, apresentava grupos de pessoas aparentemente à espera da introdução de novas linhas de produto. O calendário nos media, ou seja as publicações escolhidas eram diferentes para cada linha de produto. A ideia era não ter anúncios de duas marcas diferentes na mesma revista. Em 1993, a Sede também foi dividida em três organizações separadas, cada uma delas gerindo apenas uma das três linhas de produto. As palavras-chave eram trabalho em equipa e descentralização de responsabilidades, enquanto o CEO e a sua equipa directiva começaram a centrar-se nas sinergias e nos efeitos e associações da imagem positiva que as duas novas linhas de produto trariam para a Hugo Boss. Os anos de 1994 e 1995 Estas mudanças significativas na estratégia foram anunciadas em Março de 1993. Em Agosto de 1993, foram introduzidas as novas colecções, montando um evento espectacular para os profissionais numa feira anual de moda masculina em Colónia. As três novas linhas também foram introduzidas na Ásia nesse mesmo ano. O orçamento de publicidade para 1993 era de cerca de 45 milhões DM, face aos 38 milhões DM do ano anterior. A introdução nos EUA decorreu em 1994. Em Julho de 1994, a Hugo Boss anunciou uma outra marca nova: a Boss Bodywear, uma colecção de roupa interior masculina com uma imagem entre o retro e o atlético. No mesmo ano, a Hugo Boss desligou-se da BBH, a agência de publicidade, e passou a executar esta função internamente. A primeira campanha no novo departamento foi lançada na Primavera de l995. A nova campanha era um distanciar da anteriora campanha, apesar do estilo ser o mesmo. Novamente, as fotografias foram tiradas por fotógrafos de renome, a preto e branco. Os media utilizados eram as conhecidas revistas masculinas e femininas e as genéricas. A nova campanha foi lançada em 32 países em todo o mundo e em 15 países europeus. A Hugo Boss também adicionou o patrocínio de arte ao patrocínio de desportos já existentes. Começou por patrocinar o trabalho dos Artists United for Nature e assinou um contrato de cinco anos com o museu Guggenheim de Nova lorque. Para o museu, este foi o maior patrocínio da sua história. No final de 1994, parecia que o novo trabalho de comunicação da Boss estava a dar resultados. Por exemplo, no inquérito de perfil de imagem das melhores empresas alemãs de comunicação, promovido em 1994 pela revista Manager, os executivos alemães colocaram, pela primeira vez, a Hugo Boss nas dez melhores. No que respeita aos resultados financeiros, as coisas pareciam ainda melhores para a Boss. Apesar de as vendas em 1993 terem declinado, os resultados operacionais subiram. Em 1994, as vendas voltaram a subir ligeiramente, bem como os lucros das operações. Enquanto o volume de vendas da empresa caía e esta investia significativamente no lançamento de novas marcas e colecções, também o número de empregados foi reduzido em quase um terço. Iniciara-se um processo de deslocar sistematicamente a produção da Alemanha para a Eslovénia, Roménia e República Checa, onde os custos de produção eram entre 1/3 e 1/4 mais baixos. O objectivo era reduzir a produção da Hugo Boss na Alemanha para 20%. Para a Hugo Boss, o slogan passou a ser: “Made by Hugo Boss”, em vez de “Made in Germany”. Uma análise de vendas por região apresenta o significado de internacionalização na Hugo Boss. Desde 1992, a quota alemã no total de receitas diminuiu, tal como as vendas no resto da Europa. Em 1994, as receitas das vendas na Alemanha voltaram a cair. O aumento das vendas entre 1992 e 1994 foi conseguido nos EUA e particularmente nos países asiáticos. Em 1994, a taxa de crescimento das exportações da empresa cresceu de 58,4% para 61,1%. Relativamente ao sucesso das três linhas de produtos da Hugo Boss, a atitude tinha de ser: esperar para ver. Demora tempo a construir uma nova marca e os resultados da experiência de separação das marcas da empresa só foram conhecidos a partir de 1996, quando a Hugo Boss atingiu os 200 milhões DM de receitas com as linhas Hugo e Baldessarini. Uma década de ouro A partir de 1996, a aposta na diversificação continuou, com resultados bastante positivos. Por exemplo, em 2000, a empresa decidiu entrar no segmento feminino, e apresentou a primeira colecção de Boss Woman, no Palazzo del Senato de Milão. Também apostou fortemente nos perfumes, sendo hoje tão ou mais conhecida por este tipo de produto como pelo vestuário. Durante a última década, o crescimento da Hugo Boss foi constante e tudo indica que a empresa pode contar com um futuro “risonho”, dado que, como ficou claro na parte 1 deste artigo, o ano de 2005 fechou com resultados mais do que satisfatórios para a empresa, e esta prevê manter esta tendência positiva no ano em curso. Quanto ao futuro, ninguém está aqui para o adivinhar. Mas uma coisa é indiscutível: a estratégia montada por Littman estava certa.