Na conferência de imprensa de apresentação dos resultados da empresa, em Abril, Bruno Sälzer, presidente do grupo, revelou pouco sobre o projecto Colombo. Falou sobre operações de organização, novos sistemas de planificação e software dispendioso. Assuntos complexos que não despertaram o interesse dos jornalistas.
No relatório anual Sälzer foi mais concreto, «é o maior e mais importante projecto da história da nossa empresa». Sob o nome Columbo está nada mais, nada menos do que uma revolução para o grupo de moda com consequências para trabalhadores, fornecedores e clientes de retalho. É uma reorganização total e profunda. Trata-se de um re-design total do processo que se estende da planificação da colecção, à sua produção e entrega. Criar uma estrutura vertical. «Na Hugo Boss não vai ficar pedra sobre pedra», afirma Bruno Sälzer. O problema do sucesso Um problema para a Hugo Boss por mais paradoxal que possa parecer é o sucesso. O grupo de moda cresceu rapidamente tendo o volume de negócios desde 1998 duplicado de 581 milhões de euros para 1.168 mil milhões. As operações no estrangeiro são cada vez mais, como se pode comprovar pelo aumento de 63 para 75 por cento da quota de exportações no mesmo período de tempo. Surgiram novos produtos: o especialista de vestuário masculino expandiu-se neste segmento primeiramente com a Hugo, desde 2000 também com a colecção principal Black Label, e com a totalmente nova linha feminina Boss Orange. Desde 2003 que a roupa interior e malhas são operadas pela própria marca e não por licenças. No último ano a Hugo Boss adquiriu a M.H. shoes & ccessories, que detinha a sua licença para produção dos artigos referidos na sua denominação, tornando-se ela própria num produtor de calçado. Em Itália e Polónia a marca emprega cerca de 700 trabalhadores em instalações próprias e para o próximo ano está prevista a construção na cidade de Morovalle, em Itália, de uma nova fábrica de calçado de senhora. A nível geral nos últimos anos investiu-se na produção própria: na cidade turca de Izmir, desde 1999 que o grupo produz fatos, casacos desportivos e calças. As instalações de produção foram no último anos alargadas num investimento de 14 milhões de euros. Existe ainda outra fábrica em Wilmington (Ohio) e a sua unidade em Metzingen emprega 400 trabalhadores. Da mesma forma, também nos últimos anos, a Hugo Boss tem investido no retalho próprio. O número de lojas próprias e shop-in-shops aumentou nos últimos quatro anos de 37 para 97. A marca obtém com o retalho próprio 98 milhões de euros, o que representa 8 por cento do volume de negócios total. Na data limite, final de 2004, setecentas e vinte e nove superfícies da marca passaram a ser próprias ou operadas por parceiros e no corrente ano devem juntar-se a estas cerca de 15 lojas próprias e entre 30 a 50 lojas de parceria. A carência de estruturas no negócio da moda O rápido crescimento das marcas novas e das já existentes, o alargamento do portfolio de produtos e da produção, assim como o investimento permanente na implementação da distribuição própria, tornaram indispensável a adaptação dos processos da empresa. Particularmente os processos internos têm de estar preparados para o crescimento futuro. Josef Richter, responsável pelas tecnologias de informação, é uma figura chave no Columbo. Entrou para a Hugo Boss há dois anos atrás e encontrou, nas suas palavras, mais de 30 sistemas de tecnologias de informação não-estruturados. Uma estrutura histórica que foi crescendo, tendo sido muito dela desenvolvida pela própria empresa. Na sua secção trabalham 60 programadores ajudados por 40 peritos externos. «Era um software próprio da firma», afirma Richter. O responsável pelas tecnologias de informação veio da indústria automóvel, na qual métodos como just-in-time ou just-in-sequence são prática corrente há muito tempo. Em comparação, na indústria da moda parece haver uma descoordenação, «mesmo quando os comparamos a outros da indústria de vestuário, os quais já eram considerados os melhores». Os custos com tecnologia de informação tornaram-se demasiado elevados, explicou Richter, mas sem nomear números concretos. Os custos elevados com IT são no geral um indicador de grande complexidade. A administração admite que o crescimento futuro vai resultar numa diminuição desta complexidade. Para poder trabalhar de acordo com o timing do mercado é indispensável uma harmonização e uma forte standardização dos processos, afirma Richter. Os pontos estratégicos A nova organização da Hugo Boss orienta-se segundo determinados pontos estratégicos: o As marcas próprias Black, Hugo, Orange, etc devem funcionar como unidades independentes tendo o controlo sobre todos os processos relevantes. Todos os campos envolvidos, a equipa criativa, a venda, o acabamento e a logística, estão interligados. No lugar da anterior organização funcional da empresa existirá uma matriz da organização que responderá às necessidades das marcas. o O segundo eixo da matriz é constituído por grupos de produtos centrais, que respondem às exigências das marcas, seja através de produção própria ou da compra. No total deverá existir uma dúzia de grupos de produtos (fatos, camisas, sapatos, Jeans, etc). Os especialistas de denim, por exemplo da equipa de jeans, trabalham tanto para a Orange como para a Hugo, ou para o segmento masculino e feminino. o Uma outra exigência é o fornecimento orientado por temas, ou seja, a combinação de diferentes grupos de produtos com diferentes leadtimes uma exigência, que se coloca em particular no segmento de vestuário masculino. o A administração precisa de ter uma visão periódica de todos os processos que têm lugar na empresa, um esquema geral dos acontecimentos. Com a ajuda deste sincronizam-se os planos, o que possibilita um tempo de reacção mais rápido a vários níveis, desde o design do produto, até à produção e distribuição. O objectivo é dentro das encomendas e processos de envio existentes estar disponível o mais rapidamente possível. Queremos responder de forma flexível às rápidas modificações e assim minimizar os riscos. o A nova estrutura deve ser capaz de a qualquer momento revelar quem é responsável pelo quê dentro da cadeia de processos. «Ninguém deverá poder culpar outro», explica Josef Richter, «mas sim as responsabilidades devem ser facilmente atribuídas». o A «própria revolução da Hugo Boss», segundo Richter, é a mudança de um conceito de planificação, produção, distribuição orientado para o tradicional empurrar, para um conceito puxar direccionado para o mercado de vendas. Toda a cadeia de fornecimento se deve orientar por datas fixas de entrega. Isto é fundamental para a racionalização eficiente das superfícies monomarca e tem igualmente consequências sérias para as fases iniciais. o Tudo isto exige um enorme grau de automatização e standardização dos processos ao longo da cadeia de fornecimento. Esta é a razão pela qual no futuro não existirá na Hugo Boss uma produção específica por cliente, como por exemplo etiquetas individuais ou botões. Estas especificidades têm custos, explica Richter, e estes têm de ser suportados pelos clientes. Processos simplificados pressupõem que produzimos independentemente dos clientes. Pela primeira vez os produtos são ordenados pele especificidade dos contractos apenas no final da cadeia. Isto possibilita uma maior flexibilidade na entrega.Standard em primeiro lugar
Juntamente com o Colombo vai ser introduzido através do SAP-AFS (apparel and footwear solution) um sistema integrado de planeamento Enterprise Resource Planning System (ERP). A implementação do software sob a supervisão da empresa de consultoria KPS Consulting, deverá estar concluída dentro de três anos. De acordo com o director executivo da KPS trata-se de um projecto ambicioso. Outros projectos desta envergadura costumam arrastar-se seis a sete anos. Os processos do negócio foram alterados tendo em consideração os requisitos do software standard e não o contrário, explica Josef Richter. Por razões de tempo e dinheiro queremos diminuir as despesas de adaptação do software. A administração deu a solução: «Primeiro o standard». Richter tem consciência das reticências e resistências que os trabalhadores muitas vezes desenvolvem quando têm de mudar o seu modo de trabalhar habitual. O responsável pela produção e logística, Dr. Lackas, nestes casos afirma sempre, «imagine que está noutra empresa. Nessa situação teria de se familiarizar com os processos aí existentes e não poderia utilizar a sua organização». Com a mudança de ano 2003/04 teve início o desenvolvimento do novo modelo. Nós decidimos em primeiro lugar testar a organização num campo palpável. Em Agosto de 2004 criamos uma instalação piloto da marca Hugo, onde desde Março deste ano se utiliza o novo sistema. A coleclão Outnono/Inverno da Hugo já foi pensada, desenvolvida e produzida na nova plataforma. «Os resultados ultrapassaram as expectativas», afirma Richter. No caso das outras marcas aguardamos a instalação rápida do sistema e mesmo os criativos, dos quais esperávamos alguns ressentimentos contra o novo software, estão ansiosos por desenvolver a sua colecção através do novo sistema ERP, afirma Richter. O projecto Colombo foi detalhadamente explicado a nível interno e os trabalhadores foram envolvidos no mesmo desde cedo. Houve modificações nas tarefas e directivas e surgiram mesmo novas funções. Tornou-se claro, «não se trata apenas de um projecto de tecnologia de informação, mas sim de um projecto da empresa». Até ao final de 2006 todas as marcas do grupo deverão utilizar o novo sistema. Sobre o investimento total do projecto Richter não faz qualquer comentário. Segundo o relatório anual, somente em 2004 o valor chegou aos 9 milhões de euros. Porquê Colombo? Resta ainda esclarecer o porquê da escolha calculada do nome Colombo para o projecto. Cristovão Colombo é conhecido por na sua época não ter alcançado o seu objectivo descobrir a Índia. Josef Richter esclarece, «é um facto que não chegou onde originalmente queria. Mas o mundo não lucrou com isso?»
